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Simple, compliqué, complexe ou chaotique : Quelles situations gérez-vous ?


Cynefin

J’ai eu l’occasion de prendre connaissance du modèle Cynefin (du Gallois signifiant, « là où nous sommes ») lors d’une présentation de Harold Jarche en mai 2015 lors du Bootcamp sur la formation. Il l’avait alors utilisé pour illustrer le nombre d’emplois en péril car ce qui est catégorisé comme simple est robotisable. Également pour illustrer l’enseignement par rapport à l’apprentissage.

Au départ, c’est un modèle conçu par des informaticiens (Snowden chez IBM) pour catégoriser le genre de projet qu’ils gèrent et le genre d’apprentissage requis. Je propose de l’utiliser pour illustrer le type de leadership requis dans chaque situation en utilisant des exemples de ma pratique. À vous de transposer dans votre monde !

Simple : les situations pour les meilleures pratiques

Par exemple :

  1. Le nombre d’employés en première ligne a directement un impact sur le temps d’attente avant d’être répondu.
  2. Décider de la marge bénéficiaire et du prix par sorte de client.

La relation de cause à effet est directe. On sait ce qu’il faut faire (problèmes et solutions connus). Le mode de prise de décision est SCR (Sentir, Catégoriser, Répondre). Les tâches sont délégables et/ou automatisables. Il y a peu de discussions sur quoi faire et comment le faire. Un tel contexte demande un style de leadership plutôt directif. Pour pouvoir faire la tâche, la formation à la procédure est simple.

Le piège est de manquer de vigilance par routine et les signaux avertisseurs lorsqu’on se dirige vers une situation demandant plus de finesse.

La prédiction de Harold Jarche se réalise, Mc Donald a maintenant des robots qui s’occupent de la prise de commande. Dans l’industrie, c’est moins visible au grand public, mais cela se produit aussi.

Compliqué : Les situations pour les bonnes pratiques

Par exemple :

  1. Optimiser des runs de camions distribuant des produits dangereux
  2. Réduire le nombre d’erreurs dans la livraison de commandes

Plusieurs bonnes réponses sont possibles face à une situation. Problème connu, solution inconnue mais connaissable. C’est le domaine des experts auxquels on demande de poser un diagnostic. Le mode de prise de décision est SAR (Sentir, Analyser, Répondre). La relation de cause à effets est moins directe. Dans l’exemple de l’optimisation des runs de camions distribuant des produits dangereux, on a identifié 8 paramètres sur lesquels le répartiteur devrait s’appuyer pour créer une run rentable. La combinaison de ces 8 paramètres influent sur les indicateurs de performance. Ce genre de situation demande un leadership réflexif.

Le piège de cette situation est que l’analyse paralyse et qu’en attendant qu’on trouve une solution parmi tant d’autres possibilités la situation continue à se dégrader. Un autre piège est le manque de créativité, car on a l’expertise pour traiter une telle situation avec une approche standardisée.

Complexe : Les situations de pratiques émergentes

Par exemple :

  1. Développer le leadership des gestionnaires
  2. Devenir un milieu de vie attractif

Je me souviens d’un cours en économétrie dans lequel, basé sur l’analyse des performances économiques nationales d’une année, on essayait de prédire celui de l’années suivante. Évidemment, on se plantait tout le temps parce qu’il y avait toujours une variable qu’on avait oublié de considérer dans un environnement complexe, international, …. Les causes et les effets se dévoilaient à postériori.

Ce type de situation demandent au leader d’être ouvert à une approche expérimentale, d’avoir recours à son intuition et à son réseau de contacts. Essai – succès ou erreur avec une envergure gérable. Le problème et la solution sont inconnus. Le mode de prise de décision est TSR (Tester, Sentir, Répondre). L’approche agile convient dans un tel contexte. On est en mode collaboratif. Cela demande une tolérance aux paradoxes et à l’ambiguïté.

Les groupes de co-développement que j’anime adressent de telles situations. J’entendais un informaticien se plaindre de ces aspects humains imprévisibles qui rendent les résultats moins prédictibles 😉!

Chaotique : les situations de nouvelles pratiques

Par exemple :

  1. La crise du verglas
  2. Le décès soudain du propriétaire dirigeant de l’entreprise

Situation où il n’y a pas de liens entre cause et effet. Besoin d’agir et de stabiliser en ayant recours à son instinct, à l’improvisation. Le mode de décision est ASR (Agir, Sentir, Répondre). Ce type de décision demande au leader d’agir en chef pompier. Basé sur son expérience et son ressenti, il va savoir quoi dire et quoi faire. Pas de temps d’analyser pour trouver la meilleure réponse. Ce mode de leadership exige une intensité de présence, une profondeur dans la connaissance de la situation et souvent un accompagnement dans la gestion de l’après chaos. Il donne lieu à des nouvelles façons de faire. Le défi est de prendre le temps de les reconnaître pour les recycler dans d’autres contextes.

Pour terminer, il arrive des contextes ou il faut gérer plusieurs situations qui demandent un leadership différent en même temps. Pendant qu’un maire gère la crise du verglas, le conseil municipal planifié depuis un an doit se tenir aussi.

Flexibilité requise, je crois que je me répète, ce mot revient souvent !

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